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Allgemein

Think Tank Digitaler Wandel

Ich habe gerade einen Beitrag gelesen, warum Unternehmen einen Chief Digital Officer bräuchten. Ich fühlte mich erinnert an das Jahr 1999. Es war mein Start, damals als Geschäftsführer einer mittelständischen Unternehmensgruppe, meinen ganz persönlichen Weg des digitalen Wandels zu gehen. Was war geschehen?

 

Sieben Jahre zu spät?

Wir waren ein Unternehmen, das bereits 1992 eine Total Quality Management Philosophie vertrat und entwickelten das Thema Lebenslanges Lernen eigentlich schon damals.

Und dennoch erfuhr ich erst 1999, dass es bereits ein Business Excellence Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) gab. Als ich mich näher darüber informierte war ich begeistert. Das war es doch, passt 100% zu unserer Philosophie. Aber warum erfuhr ich das erst jetzt? Sieben Jahre später. Diese Gedanken muss ich wohl in einem Interview mit der Financial Times Deutschland mit einem so großen Seufzer erzählt haben, dass sie dies veröffentlichten mit der Titelzeile „Sieben Jahre zu spät“. Das war 2004 in Verbindung mit der Auszeichnung zum Wissensmanager des Jahres durch die Finanial Times Deutschland und dem Unternehmermagazin Impulse. Aber was war in der Zwischenzeit geschehen?

 

Lebenslanges Lernen der Führungskräfte

1999 fragte ich mich, ob wir nicht ein generelles Problem mit der Wissensentwicklung im Unternehmen hätten. Wenn der Qualitätsmanager trotz Doktortitel das EFQM-Modell schon nicht kennt, hat dann der Controller schon was von der Balanced Scorecard, der Finanzchef von Basel 2 oder der Personalchef von der Initiative Neue Qualität der Arbeit gehört? Müsste ich als Geschäftsführer und Vorgesetzter das Wissen haben und meine Führungskräfte unterrichten? Das kann doch wohl nicht so sein. Aber es war meine Pflicht für Rahmenbedingungen zu sorgen, in denen die Wissensentwicklung funktioniert.

1999 war für uns der Start des Dreigestirns

  1. Business Excellence nach EFQM
  2. Wissensmanagement und Lernende Organisation
  3. Betriebliche Nutzung der Internettechnologie

Mit dieser Themen-Partnerschaft konnten wir sicherstellen, dass Wissensmanagement und die Nutzung der Internettechnologie dem Ziel nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit untergeordnet wurde. Es war unser ganz spezieller eigener Weg.

Bereits im Jahr 2000 berichteten wir in der Zeitschrift Wissensmanagement über unser erstes Intranet, das 2001 bereits zur Wissens-Community mit web 2.0 Elementen ausgebaut wurde. Virtuelle Think Tanks wurde eingerichtet, z. B. als interne Firmenforen und Wissens-Communities, aber natürlich auch reale Wissensnetzwerke. Trotzdem fühlt sich das heute für mich schon sehr wie digitaler Wandel an.

 

Themen sind fluide

Es ging innerhalb dieser Think Tanks um aktuelle Themen, Trends und Zukunftsszenarien und die Anpassung von Strategien im Unternehmen aufgrund dieser Erkenntnisse.

Es gab eine Vielfalt von Themen. Aber eines ist mir klar geworden, ich kann und will nicht für jedes Thema eine Abteilung und schon gar nicht ein Geschäftsführungs-Ressort bilden. Denn die Themen verschwinden so schnell wieder wie sie gekommen sind. Auch wir Berater leben davon, immer wieder eine neue Sau durchs Dorf zu treiben, schließlich leben wir davon. Aber dennoch führte die Umsetzung vieler dieser Themen zu Verbesserungen der Geschäftsprozesse und auch der Geschäftsergebnisse.

Abteilungen und Ressorts sind manchmal sogar negativ für die Wissensentwicklung. Man hält an überholten Themen fest, weil sonst Macht und Stellung überflüssig werden könnten.

Es geht also um den Wandel an sich. Nicht nur um den digitalen und nicht nur um den demografischen Wandel. Diese Vielfalt kann vielleicht nur jemand verstehen, der selbst Managementpositionen bekleidet hat.

Ich hatte aus Freude eben auch Informatik studiert und bin dem Digitalen gegenüber aufgeschlossen bzw. affin. Diese Biographie ist eher unüblich. Sehr oft wurde mir bewusst, dass meine Arbeit als Manager mir keinen Spielraum gegeben hätte, dieses Know How neben einer Managementtätigkeit auch nur annähernd zu entwickeln.

 

Zukunft nachhaltig gestalten

Wie können Unternehmen nun damit umgehen? Nun Social Marketing gehört eben zum Wissen der Marketingabteilung, Social Recruiting ist das der Personalabteilung. Es ist eben keine primäre Aufgabe von Gesellschaftern oder Managern sich mit Social Media auseinanderzusetzen. Ich spreche hier ausdrücklich nicht von Kleinst- und Kleinunternehmen. Dort lastet fast alles auf den Schultern des Unternehmers.

Mal wieder zurückkommend auf meine Situation 1999 wäre heute meine Sorge, dass eben genau dies nicht funktioniert. Die verschiedenen Fachabteilungen sind nach meiner Wahrnehmung in vielen Unternehmen oft nicht fit für den Wandel, weder für den digitalen noch für irgendeinen anderen.

Wenn ich ein neues Ressort im Vorstand einrichten würde, dann wäre es ein CCO, ein Chief Change Manager. Aber selbst das würde ich nicht tun.

Es ist originäre Aufgabe des Managements, Zukunft nachhaltig zu gestalten und Veränderungen zu managen. Das ist auch Bestandteil des Business Excellence Modells. Darin steht z.B.

Kriterium 4d: Technologie wird gemanagt

Kriterium4e: Information und Wissen wird gemanagt

Kriterium2b: Die Strategie beruht auf dem Verständnis von Bedürfnissen und Erwartungen

usw.

Es ist eben keine Frage zwischen digital oder nicht digital, sondern zwischen Excellence oder nicht Excellence. Ein Unternehmer führt sein Unternehmen nicht exzellent, wenn er sich den Herausforderungen des Wandels nicht stellt, und der digitale Wandel ist einer davon.

 

Digitaler Wandel in der Prozesskette

Michael Eugene Porter ist Professor am Institut für Strategie und Wettbewerbsfähigkeit an der Harvard Business School und einer der führenden Managementtheoretiker. Erst letzte Woche habe ich meinen Studenten einen Artikel von ihm zum Thema Corporate Social Responsibility vorgestellt, auch ein Thema für einen Wandel? Er machte dieses Thema an der Wertschöpfungskette fest. An jedem einzelnen Prozess zeigte er wir CSR in die Praxis umgesetzt werden könnte.

So sehe ich das auch für den digitalen Wandel. Es geht alle an. Es geht um jeden einzelnen Geschäftsprozess.

 

Think Tank Digitaler Wandel

Wäre ich heute noch im Management wäre ich mir sicher, dass wir einen Think Tank zum digitalen Wandel hätten. Und ich bin mir sicher, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter den digitalen Wandel gestalten würden. In einem gut moderierten und entwickelten Think Tank wird Handlungswissen generiert, real und virtuell. Vor mir steht ein Kaffeebecher, ein Geschenk eines Anbieters einer Social Intranet Plattform. „Scheiß Meetings“ steht drauf. Ja Meetings haben wir mehr als genug. Erst ein virtueller Think Tank erlaubt eine hohe und zeitnahe Mitarbeiterbeteiligung, da ein asynchroner Dialog ermöglicht wird.

 

Immer der Zeit voraus

Sieben Jahre waren wir zu spät, 1999. Ich hatte gesagt, wir wollen von -7 gegen Null marschieren. Innerhalb von drei Jahren haben wir uns in einigen der Handlungsfelder durch diese Lern- und Wissenspolitik zu Pionieren entwickelt. So entstand der Name meines ersten Unternehmens, die think!tank Gesellschaft für Zukunftsgestaltung mbH im Jahre 2002. Der Name war und ist Programm.

 

Ich unterstütze Unternehmen auch heute noch, innovationskräftige Think Tanks zu implementieren. Natürlich kann man diese auch anders nennen. Unsere Sparte thinktank.eu steht dabei für effizienten Wissenstransfer, effektives Innovationsmanagement und pragmatische Gestaltung der Zukunft. Und die Zukunft wird digitaler, wer könnte daran noch zweifeln.

So startet auch das MID, Management Institut Dortmund, eine weitere Sparte zum Digitalen Wandel in kleinen und mittelständischen Unternehmen.

Denken sie drüber nach, über den Think Tank Digitaler Wandel.

 

Think Tank Digitaler Wandel
 

Ähnliche Blockartikel

Der Digitale Wandel – Gedanken eines Baby Boomers

Web-Tipp:

MID Sparte zum Wissensmanagement ==> thinktank.eu

MID Sparte zur neuen Arbeitswelt ==>arbeit-gestalten-nrw.de

MID Sparte zum digitalen Wandel ==> der-digitale-wandel.de

 

Publikationen

Weichbrodt, Rainer; Czogalla Yvonne

Die virtuelle Lern- und Wissens-Community phpnuke-Intranet®
in „Wissensnetzwerke“ Herausgeber Lembke, Müller, Schneidewind, LearnAct! Verlag, Wiesbaden ISBN 3-93 86 27-02-6, Mai 2006

Weichbrodt, Rainer

Fit für die Herausforderungen von morgen? Mit Wissen die Zukunft gestalten
in „Unternehmer beraten Unternehmen – Beratungskonzepte erfolgreicher Companys“, S. 297ff, Herausgeber Prof. Jörg Knoblauch, Gabal Verlag ISBN: 3897495937, März 2006

Weichbrodt, Rainer; Doerner, Oliver

Technologieentwicklung durch Wissensnetzwerke
in der Zeitschrift Baustoff Recycling + Deponietechnik BR, Ausgabe 2/2006, S. 29ff

Weichbrodt, Rainer; Czogalla Yvonne

Wissens-Community als Treiber der Unternehmensentwicklung
in Wissensmanagement – Motivation, Organisation, Integration
Konferenzband zur KnowTech im Oktober 2005, S. 223ff

Weichbrodt, Rainer

Wissensmanagement im Mittelstand- Erfahrungen mit einer Community-Lösung
in VDI Berichte 1732, S. 23 ff, im November 2002, ISBN 3-18-091732-6

Weichbrodt, Rainer

Das Wissensportal: Einstieg ins Wissensmanagement bei KMU
in Zeitschrift Wissensmanagement, S. 12 ff im November 2001
Weichbrodt
Unternehmensberater aus Dortmund
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